2007年时，CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）来中国访问，亚马逊中国做了很多准备以应对他的提问，结果他只问了一个问题：中国的顾客对亚马逊中国满意吗？而有关增长速度、利润率或者销售额的问题，他一个也没有问。

这些年不断有媒体追问亚马逊中国是否真的没有运营指标压力，答案是真的没有，亚马逊中国只有一个指标，就是客户满意度指数，这渗透到每一个员工的每一项工作当中。

在亚马逊中国公司是很幸运的，没有销售指标或规模增长的逼迫，也没有要做N轮融资的压力，我们只需要心无旁骛去做一件事情，那就是不断提高用户体验。

亚马逊为何对用户体验如此情有独钟？这源于亚马逊认为电子商务是一场马拉松比赛，单靠价格战，难以取得客户忠诚度，只有真正赢得客户才能最后胜出。

用户对于电子商务企业的需求可以概括为四点：（商品）有没有、（价格）贵不贵、（服务）好不好以及（配送）快不快，这也意味着电商竞争必然是一种长线经营行为，是一场从前端到后台系统的全产业链的竞争。

亚马逊中国全程参与了“8﹒15”电商价格战，在很多全网降价测评数据中都排在位，但我们并没有提任何关于价格战的口号，而是倡导“天天低价”，保证在任何时候提供给客户的价格都是非常有竞争力的。

我们也没有刻意避开重合度高的产品参与价格竞争，因为我们跟线上、线下渠道商的产品都有重合，可以说是实打实的价格战，而不是口水战。

这背后是亚马逊积累了十多年的强大后台系统，大到库存管理、选品管理、价格管理，小到页面管理，甚至顾客的一条评论，亚马逊都有相应的系统去支持管理，由此保证亚马逊的运营效率最高、流程最优化、订单处理的准确率最高。如此一来，亚马逊就能够节省出足够的成本优势，有更多的空间来降低产品价格，回馈用户。

亚马逊在西雅图的技术工程师曾经给我们展示过一个亚马逊全球系统图谱，图上每一个亮点代表亚马逊自主研发的一套系统，密密麻麻占据了全球大部分地区。小到一个硬件产品的研发推广，亚马逊都会有几十套的系统提供支持。这是一个持续创新的全球有机体，任何区域性的有益创新都有可能会被复制到其他地区，以提升用户体验。

例如，中国的用户在使用亚马逊搜索引擎时，习惯在新打开页面中查看每一条搜索结果，以方便做商品比对，亚马逊中国就对此作了优化设计，并推广到了日本；中国用户在点击到配送时间页面时，系统会精确提示如果在多少分钟内下单，可以享受亚马逊的当日达配送服务，这一设计也被推广到欧美市场。

在上游供应商层面，亚马逊中国与越来越多的供应商建立了直供合作关系，并真正实现了采购扁平化。在顾客下单以后，系统可以聪明地选择配送时间最短、效率最高、成本最低的亚马逊物流运营中心，货品是从工厂仓库直接发到运营中心，然后配送到消费者手中。

同时，亚马逊的系统能够将顾客需求变化、库存预测等信息及时传递给工厂，从而使其以更低的成本实现订单生产。简单来说，从工厂到顾客两端之间，亚马逊的系统已经梳理出了最优化的流程。

总体来看，价格战只是电子商务在初级阶段不可避免的一种竞争的手段，也是一种商业竞争的常态行为，但最终还是要回归零售业的本质，即充分满足消费者对于有没有、贵不贵、好不好和快不快的多样诉求。

去年，贝索斯就收到了一封来自顾客的来信，信中历数亚马逊的几大“罪状”，例如他每年的航空里程都被兑换成亚马逊货币，而不再是度假的机票，家里堆满了来自亚马逊的各色商品，而家中三代人也逐渐变成了亚马逊迷，这使他的家庭消费处在了一种无法掌控的状态，这完全颠覆了他和家人的生活方式。直到最后，这位顾客才说感谢存在亚马逊这样一家有吸引力、能够长期提供丰富服务的公司，并希望亚马逊做得更好。

所以，随着消费者购物习惯向网上迁移的趋势越来越明显，用户体验将是电商取胜的关键要素。