设想一下，如果你在后乔布斯时代的苹果公司当管理者，你会怎么样去寻求销售业绩的增长?很多公司认为现在设计外包已经不适于提升用户体验，体验设计的部分应该属于公司的核心业务。在设计咨询界，我们在过去的几年间已经做了很多帮助企业构建这种核心能力的事情。然而，即使一些已经组建了用户体验设计团队的公司，也不见得会在每个产品研发团队里面配上设计师(当然，想要也不见得有那么多人可用)，所以用户体验设计团队往往只能关注一些当家产品，大部分业务和产品还是原来的老样子。面对这样的现状，管理层该怎么做?大企业如何将小范围的用户体验设计扩展到全公司?

为了解决这个问题，一些领先的企业，如谷歌等，开始制定用户体验的升级策略，使得用户体验这件事不仅仅是设计师的事情，而是与工程人员和管理者们密切相关，详解如下：

1.用户体验高于一切：案例显示，好的将用户体验意识纳入到产品研发流程中的办法就是不要将设计看成是某个团队或者个人的任务。在一些初创公司里，许多项目的流程都偏重于用户体验设计，并且非常灵活，可以随着客户洞察、产品设计和原型机等因素的变化而及时作出调整。用户体验设计的专业方法和角度能够保证团队对用户需求保持关注，并且要求团队尽早发布产品原型以便有时间听取顾客的反聩意见。在SAP，这套流程运行得非常好，为此项目团队将新品开发的周期压缩到3个月左右，用户体验设计非常实用而高效，从根本上改变了原来那种慢腾腾的工作流程。

2.研发环节中的用户体验：大量新工具的产生使研发的技术环境发生了巨大变化，使得团队可以更快速地对新的产品和服务进行试验，而不仅仅是像过去那样仅限于工程层面。这种以用户体验为核心的研发团队应由跨界人才组成，即使是编代码的工程师也在随时想着用户体验的事情，这种流程要求所有人员都掌握用户体验的专业模型，而不仅仅是在文档或者PPT里面提到它。

3.品牌层面的用户体验：眼下，也许你的公司已经在APP应用市场上获得相当的成功，虽然APP市场还不能为大多数公司带来利润，却是一个绝好的用户体验练习场。像彭博这样的公司，核心的用户交互界面一直受终端形式的影响，现在也有了做得非常好的APP应用，面向更广泛的市场。由于彭博本身的受众年龄偏大，iPad时代的华尔街年轻人需要完全不同的终端和用户体验，APP也就应运而生。现在，虽然彭博的APP无法带来高额利润，但是它可以改变整个集团的形象，告诉人们彭博还能做哪些有趣的事。

4.管理领域的用户体验：成功的用户体验可以让团队做得更少而非增加工作量，而现在的中层管理者看重的往往是产品的数量和速度。当品牌的领导者试图从一个比较高的管理岗位上开始推动流程和文化的变革时，从用户体验的角度入手是个很好的选择，可以从更深的层面上改善产品开发的流程。然而，追求优秀的用户体验也可能是件残酷的事——推迟甚至毙掉那些不符合要求的产品。在谷歌这样的大公司，用户体验已经被纳入到产品设计和项目管理的标准之中，使产品的开发时刻保持在正确的轨道上。

5.用户驱动的体验设计：销售团队通常都认为自己最了解客户，却不懂得如何正确地提问。用户体验设计需要与客户进行开放而持续的沟通，以便了解原型机或者其它一些设计半成品在客户方面的反应如何。同时这样的对话也可以提高客户忠诚和粘性，对于外部的咨询顾问来说，说服销售团队来做这件事非常艰难，那些企业内部设计出身的管理者恐怕就更难做到了。因此，他们需要一个高效的合作方来帮他们接触关键客户，将这些客户纳入到产品设计的体系中来，以保证产品拥有好的用户体验。

在上述几种用户体验的战略模式中， 可以看出有一些共同之处，包括执行力、新技术模型、客户接触和多元化团队等等，这些元素不仅仅是为了保证良好的用户体验，同时也是公司需要具备的应对风险的能力。在以用户体验为核心的初创公司，人们就是这么工作的，他们创立了不同以往的业务流程，不喜欢自上而下的命令式产品研发，认为好的设计是从用户开始的。现在，我们最大的挑战就是如何在传统的、领导驱动型的公司内推动以用户为驱动的管理方式。